Klare Strategie für ein Ingenieurbüro mit 32 Mitarbeitenden

Ausgangslage

Ein inhabergeführtes Ingenieurbüro in Frankfurt-Sachsenhausen, 32 Mitarbeitende, rund 3,8 Millionen € Umsatz pro Jahr. Seit drei Jahren stagnierte der Umsatz auf diesem Niveau. Das Büro betrieb drei Leistungsbereiche: Tragwerksplanung für Bauprojekte, technische Due Diligence für Immobilieninvestoren und Energieaudits für gewerbliche Vermieter. Jeder Bereich hatte intern seinen Fürsprecher und seine eigene Auftragsliste. Niemand konnte sagen, welcher Bereich Geld verdiente. Die beiden Inhaber waren sich uneins, wo sie als Nächstes einstellen sollten, und hatten die Entscheidung zweimal vertagt.

Sie wollten eine schriftliche Strategie, die sie ihrer Bank und ihrem Team vorlegen konnten, und einen Plan, der festhält, wer was bis wann erledigt.

Vorgehen

Wir haben die Einstiegsstufe unserer Leistung Unternehmensstrategie & Planung über sechs Wochen durchgeführt.

Woche eins und zwei: sieben Gespräche, mit den beiden Inhabern, den drei Bereichsleitern, der Leiterin Finanzen und einem erfahrenen Ingenieur, der seit elf Jahren im Büro arbeitet. Aus den Zeiterfassungsdaten und den Rechnungen der letzten 24 Monate haben wir die Gewinn- und Verlustrechnung je Leistungsbereich neu aufgebaut, denn die Buchhaltung wies nur eine Zahl für das gesamte Büro aus.

Woche drei: der erste Workshop mit den Inhabern, vier Stunden in ihren Räumen. Wir haben die Margen je Bereich auf den Tisch gelegt. Die Tragwerksplanung erreichte einen Deckungsbeitrag von 31 %. Die technische Due Diligence 38 %. Die Energieaudits 9 %, sobald die nicht abgerechneten Ortstermine mitgezählt wurden, und das Team steckte rund 1.400 Stunden pro Jahr hinein.

Woche vier: Marktblick. Für die beiden profitablen Bereiche haben wir die Nachfrage im Rhein-Main-Gebiet aus öffentlichen Ausschreibungsdaten und Transaktionsvolumen am Immobilienmarkt abgeschätzt und die sechs Büros erfasst, gegen die das Unternehmen am häufigsten antritt.

Woche fünf: der zweite Workshop, diesmal auch mit den Bereichsleitern. Wir haben drei Optionen mit Zahlen verglichen: alle drei Bereiche behalten, Energieaudits auslaufen lassen oder Energieaudits als bezahlte Zusatzleistung in die Due Diligence eingliedern.

Woche sechs: die schriftliche Strategie, 22 Seiten, dazu ein 12-Monats-Fahrplan mit neun Maßnahmen, jede mit Verantwortlichem und Monat.

Ergebnis

In diesem Szenario entschieden sich die Inhaber, Energieaudits als eigenständigen Bereich über zwölf Monate auslaufen zu lassen und nur noch als bezahlte Zusatzleistung innerhalb von Due-Diligence-Mandaten anzubieten. Das setzte rund 1.400 Stunden pro Jahr frei, die der Fahrplan in die technische Due Diligence lenkt, wo die Auftragsliste bereits voller war, als das Team bedienen konnte.

Der Fahrplan legte ein Umsatzziel von rund 8 % Wachstum in den folgenden zwölf Monaten fest, die Einstellung von zwei Due-Diligence-Ingenieuren in Monat vier und Monat sieben sowie einen vierteljährlichen Prüftermin. Die Bank erhielt das Strategiepapier samt dem Rechenmodell dahinter. Die beiden Inhaber hatten einen Plan, den beide unterschrieben.

Was es gekostet hat

4.900 €, vor Beginn der Arbeit als Festpreis angeboten. Enthalten waren sieben Gespräche, eine neu aufgebaute Gewinn- und Verlustrechnung je Bereich, zwei Workshops, ein Markt- und Wettbewerbsblick, eine schriftliche Strategie und ein 12-Monats-Fahrplan. Die Arbeit ist durch unsere 100-Prozent-Geld-zurück-Garantie abgedeckt: volle Erstattung auf Wunsch innerhalb von 14 Tagen nach Lieferung.

Jeder Festpreisauftrag trägt die 100-Prozent-Geld-zurück-Garantie. So funktioniert die Garantie →